
餐廳后端采購(gòu)無(wú)疑是餐飲行業(yè)的大痛點(diǎn),當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)對(duì)餐廳老板們進(jìn)行了系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)教育,時(shí)至今日,餐飲采購(gòu)正上演著當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)的激烈場(chǎng)面,只是由于這是一場(chǎng)To B端的大戰(zhàn),因此顯得有些“靜悄悄”。
近日,餐廳后端采購(gòu)O2O重磅消息不斷。
據(jù)美團(tuán)內(nèi)部人士透露,美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并后,美團(tuán)發(fā)布生鮮市場(chǎng)專業(yè)服務(wù)平臺(tái)“美團(tuán)菜市場(chǎng)”。在整個(gè)外賣市場(chǎng),為占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額,餐飲外賣平臺(tái)已向超市、鮮果、甜點(diǎn)飲品、品質(zhì)外賣、鮮花蛋糕、送藥上門(mén)等領(lǐng)域延伸。
不只美團(tuán),在今年8月份,另一家外賣大亨餓了么在上海試點(diǎn)食材供應(yīng)鏈O2O平臺(tái)“有菜”,從米面糧油雞蛋等日常生活用品切入,食材由地方特產(chǎn)專營(yíng)、菜園直供。
餐廳后端采購(gòu)無(wú)疑是餐飲行業(yè)的大痛點(diǎn),當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)對(duì)餐廳老板們進(jìn)行了系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)教育,時(shí)至今日,餐飲采購(gòu)正上演著當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)的激烈場(chǎng)面,只是由于這是一場(chǎng)To B端的大戰(zhàn),因此顯得有些“靜悄悄”。
百鮮大戰(zhàn)——
對(duì)不起,你來(lái)晚了
前不久,一位經(jīng)驗(yàn)豐富的投資中介開(kāi)始忙碌起來(lái),他在為一個(gè)叫“小農(nóng)人”的生鮮O2O項(xiàng)目爭(zhēng)取投資,風(fēng)口行業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)驗(yàn)豐富的投資中介……如此多有利的因素,本以為會(huì)順風(fēng)順?biāo)乩酵顿Y,可是沒(méi)想到竟失敗了。
早在2014年,百度外賣、美團(tuán)、餓了么等打響的餐廳前端外賣大戰(zhàn)硝煙彌漫之際,餐廳后端采購(gòu)的爭(zhēng)奪也激戰(zhàn)正酣。越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和投資人開(kāi)始緊盯這個(gè)領(lǐng)域時(shí),他們突然發(fā)現(xiàn),自己來(lái)晚了。
“餐廳后端采購(gòu)是To B端的項(xiàng)目,其‘戰(zhàn)火’肯定不如前端To C端的引人注目,但其實(shí)同屬風(fēng)口,競(jìng)爭(zhēng)激烈程度絲毫不比前端弱。如果‘小農(nóng)人’這個(gè)項(xiàng)目是在2014年下半年開(kāi)始起做,會(huì)很容易拿到投資,可是現(xiàn)在入局,已經(jīng)失去機(jī)會(huì)了。”一位不愿具名的知名天使投資人表示。
背后有龐大的餐廳資源、每年有超過(guò)5000萬(wàn)美元營(yíng)業(yè)額的全球在線訂餐服務(wù)提供商外賣超人(Delivery Hero),在今年5月份開(kāi)始于北京回龍觀商圈進(jìn)行試點(diǎn)、嘗試以“餐廳123”這個(gè)項(xiàng)目殺入這一領(lǐng)域時(shí),竟也力不從心。
7月1日,他們停止了該項(xiàng)目微信公眾號(hào)的信息推送。
從2014年下半年起,就有許多創(chuàng)業(yè)者和投資人瘋狂涌入餐廳后端采購(gòu)O2O領(lǐng)域,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的拼殺,重模式的美菜、鏈農(nóng)、飯店聯(lián)盟殺出重圍,輕模式的天平派也做的風(fēng)生水起。
從那時(shí)起,北京生鮮一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)新發(fā)地、諸多商圈的三級(jí)批發(fā)市場(chǎng)和周圍的中小餐廳里,出現(xiàn)了許多背著雙肩包的年輕推銷人員。
這種慘烈的廝殺程度堪比2010年的百團(tuán)大戰(zhàn)和2012年以來(lái)的百車大戰(zhàn),創(chuàng)業(yè)者們戲稱這場(chǎng)戰(zhàn)役為百鮮大戰(zhàn)。
輕重之辯——
形式之變與本質(zhì)之變
對(duì)于餐廳后端的生鮮O2O項(xiàng)目,啟動(dòng)之初,首先要想清楚業(yè)務(wù)鏈包含的內(nèi)容,說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是模式。而現(xiàn)在百鮮大戰(zhàn)的格局中,輕模式(平臺(tái)模式)與重模式(自營(yíng)模式)之爭(zhēng)一直是業(yè)界討論的核心問(wèn)題。
而這個(gè)核心問(wèn)題的背后,是運(yùn)轉(zhuǎn)成本、可復(fù)制性、盈利能力、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、整合能力等因素的綜合比拼。
這些綜合比拼的因素,大致可整理劃分為現(xiàn)行成本、管控能力、盈利能力和未來(lái)預(yù)期四大塊。
一位在業(yè)界耕耘多年的人士表示,現(xiàn)在業(yè)內(nèi)對(duì)這四大塊的已經(jīng)有了詳細(xì)的評(píng)定指標(biāo)。他向記者詳細(xì)介紹了目前行業(yè)對(duì)四大板塊的詳細(xì)評(píng)定指標(biāo):
就現(xiàn)行成本來(lái)說(shuō),按照生鮮商業(yè)流程,主要分為采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、物流四個(gè)方面,根據(jù)投入成本力度的不同,又被賦予不同的權(quán)重系數(shù),分別是-2、-5、-3、-4;
管控能力則與餐廳終端用戶的體驗(yàn)緊密相連,主要考查生鮮質(zhì)量、配送時(shí)間、場(chǎng)景服務(wù)態(tài)度、售后(退換貨)。根據(jù)餐廳用戶重視程度,又分別被賦予權(quán)重5、4、1、2;
盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性,分別賦予權(quán)重4、4;
未來(lái)預(yù)期主要考核復(fù)制速度、成本等,賦予的權(quán)重分別為5、-4。
輕重模式之爭(zhēng)在這些指標(biāo)之下變得直觀且具體。
若設(shè)定,模式發(fā)展效率=現(xiàn)行成本+管控能力+盈利能力+未來(lái)預(yù)期。假設(shè)某種模式不可避免某一因素,定乘數(shù)值為1,部分避免統(tǒng)一定值為0.5,完全避免定值為0。據(jù)此,根據(jù)兩種模式不同的具體情況:
重模式發(fā)展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5
輕模式發(fā)展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5
一個(gè)6.5、一個(gè)19.5,輕重模式發(fā)展效率之爭(zhēng)的結(jié)果不言而喻。
或許有人質(zhì)疑,文中的權(quán)重系數(shù)設(shè)置和其他權(quán)重系數(shù)設(shè)置有出入。但是無(wú)論權(quán)重怎樣設(shè)置,你會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn),算出來(lái)的模式發(fā)展效率差距之大都會(huì)令你震驚。
有可能還有人質(zhì)疑,文中的要素選取是否科學(xué)。事實(shí)上,通過(guò)求證多位業(yè)內(nèi)人士,上述指標(biāo)已涵蓋兩種模式所涉及的業(yè)務(wù)全鏈條的所有重要節(jié)點(diǎn)。
因此,本文提出的模式發(fā)展效率問(wèn)題,是值得作為模式之爭(zhēng)得參考的。
為什么差別那么大?
“其實(shí),重模式并沒(méi)有對(duì)原有行業(yè)格局進(jìn)行多少實(shí)質(zhì)的改變,只是形式上變了、利益主體變了。重模式打掉了原來(lái)的中介要素,自己建代價(jià)高昂的倉(cāng)儲(chǔ)物流,于是,他們自己變成了原有的中介,由于成本巨大,最后只能像原來(lái)的中間商們一樣去賺錢(qián)。因此,重模式除了帶來(lái)工業(yè)化時(shí)代的規(guī)范化、規(guī)模化以外,并未真正給行業(yè)帶來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的附加值。而輕模式是在代價(jià)極低的情況下去完善、變革、整合原有行業(yè)資源,這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。二者的關(guān)系類似于神州租車和滴滴專車。”上述知名天使投資人表示。
從發(fā)展效率來(lái)看,在生鮮O2O領(lǐng)域,輕模式領(lǐng)先重模式太多。也有人表示,從目前發(fā)展階段來(lái)講,重模式已然相對(duì)成熟,輕模式還在探索打通鏈條的階段,二者不可同日而語(yǔ)。
上述業(yè)內(nèi)人士稱,普遍來(lái)講,重模式比輕模式開(kāi)始要早一年的時(shí)間,但中國(guó)有句古話,叫磨刀不誤砍柴工,用鈍刀砍柴,即使你已經(jīng)提前砍了半座山,等人家刀磨好,很快就會(huì)追趕上。
或許也正是因?yàn)檫@個(gè)原因,餓了么“有菜”選擇做輕模式平臺(tái),為菜場(chǎng)的商戶和購(gòu)買食材的餐廳及用戶提供平臺(tái),不做自營(yíng)采購(gòu)、分揀及配送。餐廳提前一天在平臺(tái)選擇附近賣家,第二天早上開(kāi)工前食材到店。
而最早以輕模式平臺(tái)介入餐廳后端采購(gòu)O2O的天平派,目前業(yè)務(wù)也做的風(fēng)生水起,規(guī)模不斷擴(kuò)大。
利弊兩端——
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,靠物賺錢(qián)還是靠連接賺錢(qián)?
中歐國(guó)際工商學(xué)院教授李善友在一次演講中提到,在互聯(lián)網(wǎng)思維下,基于事物本身賺錢(qián)的商業(yè)模式即將消亡。
誠(chéng)然如此,全球最大的出租車公司Uber沒(méi)有一輛出租車,全球最熱門(mén)的媒體Facebook沒(méi)有一個(gè)內(nèi)容制作人,全球最大的住宿服務(wù)商Airbnb沒(méi)有任何房產(chǎn),全球市值最高的零售商阿里巴巴沒(méi)有一件商品庫(kù)存……
李善友根據(jù)自己多年的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)提出:基于關(guān)系的商業(yè)模式是時(shí)間的朋友,基于事物的商業(yè)模式是時(shí)間的敵人。你愿意做時(shí)間的朋友還是愿意做時(shí)間的敵人?
中國(guó)移動(dòng)逼著微信收費(fèi),就是逼著微信從關(guān)系的商業(yè)模式回歸到基于事物的商業(yè)模式,但是,這個(gè)歷史是回不去的。
神州租車想通過(guò)線上出租車公司的重資產(chǎn)模式打敗連接現(xiàn)有剩余資源與需求的滴滴專車模式,也被現(xiàn)實(shí)給予了重重一擊。
即使是在最傳統(tǒng)的輕資產(chǎn)模式——二手房中介領(lǐng)域,領(lǐng)頭羊鏈家也開(kāi)始取消出租中介費(fèi),做幾乎免費(fèi)的丁丁租房,通過(guò)傳統(tǒng)做品牌,通過(guò)品牌做金融。
馬化騰講過(guò),騰訊的終極目標(biāo)就是鏈接一切。事實(shí)上,馬化騰的話還沒(méi)有講完。鏈接一切是為了什么?鏈接一切就可以拿到相對(duì)可靠的大數(shù)據(jù),誰(shuí)最先、最快掌握了大數(shù)據(jù),誰(shuí)就掌握了多樣化的盈利渠道。
而生鮮O2O重模式的弊端在于,無(wú)法迅速憑借一家公司的能力改造一整個(gè)行業(yè)從而獲取大數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)盈利渠道的多樣化。
而輕模式的優(yōu)勢(shì)便在于,其生來(lái)的使命就是鏈接一切并從中獲取不同餐廳后端采購(gòu)和不同供應(yīng)商銷售商的大數(shù)據(jù),從而提供有針對(duì)性的業(yè)務(wù)服務(wù),拓展盈利渠道。
“不僅如此,輕模式的實(shí)質(zhì)上是合作,重模式是單打獨(dú)斗。”天平派創(chuàng)始人及COO朱保舉說(shuō),“比如,輕模式是與現(xiàn)有二、三級(jí)供貨商合作,發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)與重模式競(jìng)爭(zhēng)。二、三級(jí)供貨商在源頭采購(gòu)、物流和分揀上與重模式競(jìng)爭(zhēng),輕模式在二、三級(jí)到餐廳配送這一階段與重模式競(jìng)爭(zhēng)。這樣,輕模式和二、三級(jí)供貨商都可以集中全部力量與重模式的一部分力量對(duì)打,從而壓縮競(jìng)爭(zhēng)成本,實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的可持續(xù)性和占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。”


如圖一圖二所示,標(biāo)紅部分為輕重模式所需要付出的競(jìng)爭(zhēng)成本部分,標(biāo)綠部分為輕模式合作供貨商所需要付出競(jìng)爭(zhēng)成本部分。如果讓合作供貨商自己?jiǎn)为?dú)跟重模式打,作為個(gè)體小供貨商,一定會(huì)被重模式取代。但如果這些供貨商在輕模式的有效組織下形成集群,并與輕模式高效合作起來(lái),便可以抵御重模式的替代性進(jìn)攻,只需要在上游部分集中兵力與重模式對(duì)打即可。同理,輕模式只需要在下游集中兵力與重模式對(duì)打即可。
而重模式需要左右開(kāi)弓,分散兵力,上下游同時(shí)應(yīng)對(duì)供貨商集群和輕模式的成本血拼,且其靠差價(jià)而獲取盈利的模式與輕模式集中平臺(tái)及供貨商群的資金資源,拓展各種衍生盈利,實(shí)力對(duì)比以及最終結(jié)果可想而知。
“當(dāng)然,從長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的角度而言,輕重模式之間也會(huì)相互融合借鑒,發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。最終勝出的公司絕不是本本主義的模式論者,而是經(jīng)世致用的實(shí)用主義者。”朱保舉說(shuō)。

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