餐廳后端采購(gòu)無(wú)疑是餐飲行業(yè)的大痛點(diǎn)，當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)對(duì)餐廳老板們進(jìn)行了系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)教育，時(shí)至今日，餐飲采購(gòu)正上演著當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)的激烈場(chǎng)面，只是由于這是一場(chǎng)To B端的大戰(zhàn)，因此顯得有些“靜悄悄”。

近日，餐廳后端采購(gòu)O2O重磅消息不斷。

據(jù)美團(tuán)內(nèi)部人士透露，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并后，美團(tuán)發(fā)布生鮮市場(chǎng)專業(yè)服務(wù)平臺(tái)“美團(tuán)菜市場(chǎng)”。在整個(gè)外賣市場(chǎng)，為占領(lǐng)更大市場(chǎng)份額，餐飲外賣平臺(tái)已向超市、鮮果、甜點(diǎn)飲品、品質(zhì)外賣、鮮花蛋糕、送藥上門(mén)等領(lǐng)域延伸。

不只美團(tuán)，在今年8月份，另一家外賣大亨餓了么在上海試點(diǎn)食材供應(yīng)鏈O2O平臺(tái)“有菜”，從米面糧油雞蛋等日常生活用品切入，食材由地方特產(chǎn)專營(yíng)、菜園直供。

餐廳后端采購(gòu)無(wú)疑是餐飲行業(yè)的大痛點(diǎn)，當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)對(duì)餐廳老板們進(jìn)行了系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)教育，時(shí)至今日，餐飲采購(gòu)正上演著當(dāng)年百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)的激烈場(chǎng)面，只是由于這是一場(chǎng)To B端的大戰(zhàn)，因此顯得有些“靜悄悄”。

百鮮大戰(zhàn)——

對(duì)不起，你來(lái)晚了

前不久，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的投資中介開(kāi)始忙碌起來(lái)，他在為一個(gè)叫“小農(nóng)人”的生鮮O2O項(xiàng)目爭(zhēng)取投資，風(fēng)口行業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)驗(yàn)豐富的投資中介……如此多有利的因素，本以為會(huì)順風(fēng)順?biāo)乩酵顿Y，可是沒(méi)想到竟失敗了。

早在2014年，百度外賣、美團(tuán)、餓了么等打響的餐廳前端外賣大戰(zhàn)硝煙彌漫之際，餐廳后端采購(gòu)的爭(zhēng)奪也激戰(zhàn)正酣。越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和投資人開(kāi)始緊盯這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，他們突然發(fā)現(xiàn)，自己來(lái)晚了。

“餐廳后端采購(gòu)是To B端的項(xiàng)目，其‘戰(zhàn)火’肯定不如前端To C端的引人注目，但其實(shí)同屬風(fēng)口，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度絲毫不比前端弱。如果‘小農(nóng)人’這個(gè)項(xiàng)目是在2014年下半年開(kāi)始起做，會(huì)很容易拿到投資，可是現(xiàn)在入局，已經(jīng)失去機(jī)會(huì)了。”一位不愿具名的知名天使投資人表示。

背后有龐大的餐廳資源、每年有超過(guò)5000萬(wàn)美元營(yíng)業(yè)額的全球在線訂餐服務(wù)提供商外賣超人(Delivery Hero)，在今年5月份開(kāi)始于北京回龍觀商圈進(jìn)行試點(diǎn)、嘗試以“餐廳123”這個(gè)項(xiàng)目殺入這一領(lǐng)域時(shí)，竟也力不從心。

7月1日，他們停止了該項(xiàng)目微信公眾號(hào)的信息推送。

從2014年下半年起，就有許多創(chuàng)業(yè)者和投資人瘋狂涌入餐廳后端采購(gòu)O2O領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的拼殺，重模式的美菜、鏈農(nóng)、飯店聯(lián)盟殺出重圍，輕模式的天平派也做的風(fēng)生水起。

從那時(shí)起，北京生鮮一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)新發(fā)地、諸多商圈的三級(jí)批發(fā)市場(chǎng)和周圍的中小餐廳里，出現(xiàn)了許多背著雙肩包的年輕推銷人員。

這種慘烈的廝殺程度堪比2010年的百團(tuán)大戰(zhàn)和2012年以來(lái)的百車大戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者們戲稱這場(chǎng)戰(zhàn)役為百鮮大戰(zhàn)。

輕重之辯——

形式之變與本質(zhì)之變

對(duì)于餐廳后端的生鮮O2O項(xiàng)目，啟動(dòng)之初，首先要想清楚業(yè)務(wù)鏈包含的內(nèi)容，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是模式。而現(xiàn)在百鮮大戰(zhàn)的格局中，輕模式(平臺(tái)模式)與重模式(自營(yíng)模式)之爭(zhēng)一直是業(yè)界討論的核心問(wèn)題。

而這個(gè)核心問(wèn)題的背后，是運(yùn)轉(zhuǎn)成本、可復(fù)制性、盈利能力、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、整合能力等因素的綜合比拼。

這些綜合比拼的因素，大致可整理劃分為現(xiàn)行成本、管控能力、盈利能力和未來(lái)預(yù)期四大塊。

一位在業(yè)界耕耘多年的人士表示，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)對(duì)這四大塊的已經(jīng)有了詳細(xì)的評(píng)定指標(biāo)。他向記者詳細(xì)介紹了目前行業(yè)對(duì)四大板塊的詳細(xì)評(píng)定指標(biāo)：

就現(xiàn)行成本來(lái)說(shuō)，按照生鮮商業(yè)流程，主要分為采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、物流四個(gè)方面，根據(jù)投入成本力度的不同，又被賦予不同的權(quán)重系數(shù)，分別是-2、-5、-3、-4;

管控能力則與餐廳終端用戶的體驗(yàn)緊密相連，主要考查生鮮質(zhì)量、配送時(shí)間、場(chǎng)景服務(wù)態(tài)度、售后(退換貨)。根據(jù)餐廳用戶重視程度，又分別被賦予權(quán)重5、4、1、2;

盈利能力主要考核盈利渠道多元化和持久性，分別賦予權(quán)重4、4;

未來(lái)預(yù)期主要考核復(fù)制速度、成本等，賦予的權(quán)重分別為5、-4。

輕重模式之爭(zhēng)在這些指標(biāo)之下變得直觀且具體。

若設(shè)定，模式發(fā)展效率=現(xiàn)行成本+管控能力+盈利能力+未來(lái)預(yù)期。假設(shè)某種模式不可避免某一因素，定乘數(shù)值為1，部分避免統(tǒng)一定值為0.5，完全避免定值為0。據(jù)此，根據(jù)兩種模式不同的具體情況：

重模式發(fā)展效率=(-2)*1+(-5)*1+(-3)*1+(-4)*1+5*1+4*1+1*1+2*1+4*0.5+4*1+5*0.5+(-4)*1=6.5

輕模式發(fā)展效率=(-2)*0+(-5)*0+(-3)*0+(-4)*0.5+5*0.5+4*1+1*1+2*0.5+4*1+4*1+5*1+(-4)*0.5=19.5

一個(gè)6.5、一個(gè)19.5，輕重模式發(fā)展效率之爭(zhēng)的結(jié)果不言而喻。

或許有人質(zhì)疑，文中的權(quán)重系數(shù)設(shè)置和其他權(quán)重系數(shù)設(shè)置有出入。但是無(wú)論權(quán)重怎樣設(shè)置，你會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)，算出來(lái)的模式發(fā)展效率差距之大都會(huì)令你震驚。

有可能還有人質(zhì)疑，文中的要素選取是否科學(xué)。事實(shí)上，通過(guò)求證多位業(yè)內(nèi)人士，上述指標(biāo)已涵蓋兩種模式所涉及的業(yè)務(wù)全鏈條的所有重要節(jié)點(diǎn)。

因此，本文提出的模式發(fā)展效率問(wèn)題，是值得作為模式之爭(zhēng)得參考的。

為什么差別那么大?

“其實(shí)，重模式并沒(méi)有對(duì)原有行業(yè)格局進(jìn)行多少實(shí)質(zhì)的改變，只是形式上變了、利益主體變了。重模式打掉了原來(lái)的中介要素，自己建代價(jià)高昂的倉(cāng)儲(chǔ)物流，于是，他們自己變成了原有的中介，由于成本巨大，最后只能像原來(lái)的中間商們一樣去賺錢(qián)。因此，重模式除了帶來(lái)工業(yè)化時(shí)代的規(guī)范化、規(guī)模化以外，并未真正給行業(yè)帶來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的附加值。而輕模式是在代價(jià)極低的情況下去完善、變革、整合原有行業(yè)資源，這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。二者的關(guān)系類似于神州租車和滴滴專車。”上述知名天使投資人表示。

從發(fā)展效率來(lái)看，在生鮮O2O領(lǐng)域，輕模式領(lǐng)先重模式太多。也有人表示，從目前發(fā)展階段來(lái)講，重模式已然相對(duì)成熟，輕模式還在探索打通鏈條的階段，二者不可同日而語(yǔ)。

上述業(yè)內(nèi)人士稱，普遍來(lái)講，重模式比輕模式開(kāi)始要早一年的時(shí)間，但中國(guó)有句古話，叫磨刀不誤砍柴工，用鈍刀砍柴，即使你已經(jīng)提前砍了半座山，等人家刀磨好，很快就會(huì)追趕上。

或許也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，餓了么“有菜”選擇做輕模式平臺(tái)，為菜場(chǎng)的商戶和購(gòu)買食材的餐廳及用戶提供平臺(tái)，不做自營(yíng)采購(gòu)、分揀及配送。餐廳提前一天在平臺(tái)選擇附近賣家，第二天早上開(kāi)工前食材到店。

而最早以輕模式平臺(tái)介入餐廳后端采購(gòu)O2O的天平派，目前業(yè)務(wù)也做的風(fēng)生水起，規(guī)模不斷擴(kuò)大。

利弊兩端——

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，靠物賺錢(qián)還是靠連接賺錢(qián)?

中歐國(guó)際工商學(xué)院教授李善友在一次演講中提到，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，基于事物本身賺錢(qián)的商業(yè)模式即將消亡。

誠(chéng)然如此，全球最大的出租車公司Uber沒(méi)有一輛出租車，全球最熱門(mén)的媒體Facebook沒(méi)有一個(gè)內(nèi)容制作人，全球最大的住宿服務(wù)商Airbnb沒(méi)有任何房產(chǎn)，全球市值最高的零售商阿里巴巴沒(méi)有一件商品庫(kù)存……

李善友根據(jù)自己多年的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)提出：基于關(guān)系的商業(yè)模式是時(shí)間的朋友，基于事物的商業(yè)模式是時(shí)間的敵人。你愿意做時(shí)間的朋友還是愿意做時(shí)間的敵人?

中國(guó)移動(dòng)逼著微信收費(fèi)，就是逼著微信從關(guān)系的商業(yè)模式回歸到基于事物的商業(yè)模式，但是，這個(gè)歷史是回不去的。

神州租車想通過(guò)線上出租車公司的重資產(chǎn)模式打敗連接現(xiàn)有剩余資源與需求的滴滴專車模式，也被現(xiàn)實(shí)給予了重重一擊。

即使是在最傳統(tǒng)的輕資產(chǎn)模式——二手房中介領(lǐng)域，領(lǐng)頭羊鏈家也開(kāi)始取消出租中介費(fèi)，做幾乎免費(fèi)的丁丁租房，通過(guò)傳統(tǒng)做品牌，通過(guò)品牌做金融。

馬化騰講過(guò)，騰訊的終極目標(biāo)就是鏈接一切。事實(shí)上，馬化騰的話還沒(méi)有講完。鏈接一切是為了什么?鏈接一切就可以拿到相對(duì)可靠的大數(shù)據(jù)，誰(shuí)最先、最快掌握了大數(shù)據(jù)，誰(shuí)就掌握了多樣化的盈利渠道。

而生鮮O2O重模式的弊端在于，無(wú)法迅速憑借一家公司的能力改造一整個(gè)行業(yè)從而獲取大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)盈利渠道的多樣化。

而輕模式的優(yōu)勢(shì)便在于，其生來(lái)的使命就是鏈接一切并從中獲取不同餐廳后端采購(gòu)和不同供應(yīng)商銷售商的大數(shù)據(jù)，從而提供有針對(duì)性的業(yè)務(wù)服務(wù)，拓展盈利渠道。

“不僅如此，輕模式的實(shí)質(zhì)上是合作，重模式是單打獨(dú)斗。”天平派創(chuàng)始人及COO朱保舉說(shuō)，“比如，輕模式是與現(xiàn)有二、三級(jí)供貨商合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)與重模式競(jìng)爭(zhēng)。二、三級(jí)供貨商在源頭采購(gòu)、物流和分揀上與重模式競(jìng)爭(zhēng)，輕模式在二、三級(jí)到餐廳配送這一階段與重模式競(jìng)爭(zhēng)。這樣，輕模式和二、三級(jí)供貨商都可以集中全部力量與重模式的一部分力量對(duì)打，從而壓縮競(jìng)爭(zhēng)成本，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的可持續(xù)性和占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性。”

如圖一圖二所示，標(biāo)紅部分為輕重模式所需要付出的競(jìng)爭(zhēng)成本部分，標(biāo)綠部分為輕模式合作供貨商所需要付出競(jìng)爭(zhēng)成本部分。如果讓合作供貨商自己?jiǎn)为?dú)跟重模式打，作為個(gè)體小供貨商，一定會(huì)被重模式取代。但如果這些供貨商在輕模式的有效組織下形成集群，并與輕模式高效合作起來(lái)，便可以抵御重模式的替代性進(jìn)攻，只需要在上游部分集中兵力與重模式對(duì)打即可。同理，輕模式只需要在下游集中兵力與重模式對(duì)打即可。

而重模式需要左右開(kāi)弓，分散兵力，上下游同時(shí)應(yīng)對(duì)供貨商集群和輕模式的成本血拼，且其靠差價(jià)而獲取盈利的模式與輕模式集中平臺(tái)及供貨商群的資金資源，拓展各種衍生盈利，實(shí)力對(duì)比以及最終結(jié)果可想而知。

“當(dāng)然，從長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的角度而言，輕重模式之間也會(huì)相互融合借鑒，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)。最終勝出的公司絕不是本本主義的模式論者，而是經(jīng)世致用的實(shí)用主義者。”朱保舉說(shuō)。